从3Q大战到千团大战，互联网里从不缺战事，不乏武将、谋士。

    处于乱世，从团购到打车，黄玮惟的团队打过几场硬仗。

    此次转战食材供应，把中小餐厅高频刚需的冻品当作爆款来切入，以达到快速组织餐饮网络采购架构的目的。

    他们选择开辟新战场，军团得名冻品互联。

　　切掉供应商

    传统的食材供应链由供货商经由采购商、批发与物流、零售商等指向中小餐饮。“兵马未动粮草先行”，粮草是战事的基石，这流程一多则费钱费力，不利战事。

    冻品互联对接上游的生产加工商，切掉居中的一批二批三批供应商，直接对应到下面的餐饮终端。

    这也打破了业内很多固有的潜规则和弊端，切掉了餐饮回扣等灰色地带，并挤压中间商的加价空间。

　　头目情报

    黄玮惟，北京体育大学新闻系，2006年毕业后就职于百度。

    2011年离开百度加入北京无线印象网络科技有限公司，负责公司旗下三条主要业务模块爽团网、微打车和微代驾的产品设计和整体运维。

    2013年至2014年于安邦保险集团担任运营总经理之职。

    少女之友，参加过《非诚勿扰》，也去《职来职往》担任过职场达人。

    个人信条：做一个简单可依赖的人。不是劳动和报酬成正比，而是和你的劳动的不可替代性成正比。

　　军团配置

    他们有上游的供货商资源(合伙人资源)、下游的餐饮资源(团购时期布局)，一只不错的地推团队(团购、打车所练之兵)。

    团队里传统行业的合伙人从上游公司、生产商切入，负责采购、品控到物流等方面。

    “CEO最重要的三个事，找人找钱找准方向。人永远是不够的，拓展之后会有新增的岗位需求;钱是永远在路上的，不断会有融资需求;方向不断去调整，但大方向我们是确定好的。”

　　单细胞思维

    对于冻品互联来说，首要任务是做局部区域，成熟后快速复制，如果在尽量多的区域内，可以成为第一批杀入“冻品”这个单品领域的创业公司，理应享受到边际效应中的最高红利。

    “一定要做单细胞生物，能够强烈、快速的成长和复制。早期要做的事情就是用几款产品去切入线下所有的中小餐饮。”

    “我不是那种特别激进的人，但稳健不代表节奏会慢下来。在推广、数据上我会非常激进。”在互联网战场多年，黄玮惟也深谙生存之道，对于资金链的把控倾向于稳健。“早期创业能省钱就是在挣钱。”

　　目标0损耗

    在黄玮惟看来，冻品分拣成本相对传统电商更低，对于品控把握也更胜一筹。

    很多一站式的电商基本上是备货-分拣-发货-货到付款的方式，导致现金流不健康，并形成损耗，黄玮惟对冻品互联的要求是，基本做到零损耗。

    “在业内只有我们做线上支付，先款后货，其他竞品没有一家采用类似模式。”

    理论上先款后货必然会降低用户体验，黄玮惟则坚持认为用户慢慢会接受这种方式，尤其它从现金流、人员成本角度考虑对公司来说更加健康。

　　模式为王

    在相当长的一段时间内，冻品互联准备专注于餐饮类冻品。

    专注的优势在于业务可控性，“不像有些所谓全品。有很重的仓储、分解、品控、配送，会丢单，复购率很低。”

    冻品互联在北京做的事情就是印证现有模式，并证明其可复制性，未来在其他城市要做的是找一合适的团队、对的时间和产品快速执行。

    其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山。互联网是战场，而战场不缺谋略及实行谋略的武将，最后狭路相逢强者胜。对好战之人胜负并不重要，战斗带来的感动、兴奋才是好战之人的养分。